如果你去穀歌求職,從開始投簡曆到被聘用,你需要花半年甚至更久,在拿到offer之前,要參加大約20次麵試。

在中國的科技公司,我看到的現象是,有些人半年就換了兩份工作。

人才對每一家企業來說,都是最為寶貴的資源。事情都是人做出來的,影響極大的業務往往是極少數特別優秀的人創造出來的。比如前一段時間剛剛離開蘋果的喬納森·艾維,作為蘋果的首席設計師,他主導設計的產品引領了過去十多年蘋果的輝煌。

當喬納森離開蘋果的消息剛一公布,蘋果股價就下跌了90億美金。——這其實都無法反映喬納森的真實價值。如果一旦沒有了像過去一樣優秀的產品,蘋果在未來的發展中將逐漸喪失它的競爭力。這遠不是90億美金可以衡量。

穀歌在對待優秀人才上的投入極其可觀,除了開頭講到的「可怕」的招聘流程以外,他們每招聘一位人才進來,與此有關的每一個穀歌人(Googler)為此要投入150-500小時。他們還統計過,為了招聘1000人進來,他們投入的時間相當於投入了125人的全職時間。為了招聘5000名員工,他們每年要從100-300萬名應聘者入手。也就是說,隻有大約0.25%的應聘者可以拿到職位,哈佛大學的入學比例為6.1%,進入穀歌的難度是進入哈佛大學的25倍。

在《重新定義團隊》這本書裏,穀歌首席人才官拉斯洛·博克統計了以上這些數字。自從我自己產生創業的想法後,我對人才就額外敏感,每次認識新的朋友,都會特別留意對方的經曆、背景,如果碰到特別優秀的人,就開始琢磨,有沒有可能和這個人發生一些合作、甚至有沒有可能能拉到自己團隊裏來。

穀歌是如何招聘人才的?

如果暫時沒可能,那就先保持聯係,以及想方設法先一起發生點聯係,時不時能知道對方的進展,同時也在這個過程中去感受和對方打交道的溝通是否順暢、底層價值觀是否一致以及做事是否靠譜。

在開始創業之後,我對人才的看法都產生了很大的轉變。在創業之前,我對人才在專業能力上極為看重;創業後,專業能力放在非常靠後的位置,甚至不是去判斷一個人的關鍵因素。在《重新定義團隊》中,我也看到了穀歌對人才有一些類似的做法,比如穀歌會希望聘用一些聰明且有好奇心的人才,他們並不一定真正了解自己所做的工作。有了好奇心的驅使,熟悉自己的工作將是特別簡單的事情。

在創業後,我和不少創業公司創始人探討過對於招聘人才的看法,無論是拿到高額融資、迅速發展的互聯網公司,還是在傳統領域重資產、低毛利的公司,還是包括阿裏這樣的巨頭的中層管理者,他們對於招聘人才的看法都出奇一致:如果不合適,千萬別湊合。

無論招聘人才多難,都不要勉強將就。《重新定義團隊》的作者拉斯洛說,他們寧願錯過幾個了不起的員工,也要極力避免招聘一位表現糟糕的員工。小公司(當年穀歌還是一個小公司)雇不起一個最終表現很糟糕的人,表現糟糕的員工和耍心機的人會給整個團隊帶來病毒式反應,這樣的後果需要持續投入管理時間對其引導或勸退。

在這一點上,我極有感觸。在創業初期,成熟自拍照公司(一把鑰匙)曾經有一位員工,背景非常好、能力非常強。可是在工作中我發現在很小的事情上對我有刻意欺騙,後來深入了解發現,她在同一件事情上和每一位同事的講述重點都不一樣,刻意引導了每一位同事對於這一件事產生了片麵的判斷。

後來深入了解了多件事情之後,請她離開了公司。後來我打聽到,她在加入成熟自拍照公司之前,因為手裏握有上一家公司的機密,跟上一家公司的老板談判,離職時拿了幾十萬「機密材料費」。

很慶幸,當我發現問題跡象時,處理得非常堅決果斷,沒有給成熟自拍照公司帶來太大的不良後果。當時在我深入了解每一件事情的時候,我腦海中浮現的景象就是:成熟自拍照公司感染了病毒,而這個病毒正在往其他器官蔓延。

2011年2月,阿裏出現過一場影響業界的人事震蕩。為阿裏巴巴立下汗馬功勞的衛哲被辭退,原因是阿裏巴巴發現,有大約近千名(占比0.8%)中國供應商涉嫌欺詐,當時的報道說:

部分銷售人員為追求高業績,故意縱容或疏忽,允許部分外部分子進入阿裏巴巴會員體係,有組織地進行詐騙,共有100名銷售人員牽涉其中。這一切,時仍阿裏巴巴CEO的衛哲難辭其咎。為了維護阿裏巴巴「客戶第一」的價值觀,馬雲不得不揮淚「斬」衛哲。

衛哲本人在關於這個事件的公告中表示,辭職是因為沒有捍衛阿裏巴巴的價值觀。