□田曉林 常凱文

案例一:匯豐集團

匯豐集團以商業銀行業務為主,進行綜合化經營,通過並購,是國際上最大的綜合金融集團之一,也是英國金融控股集團的典型代表。

(1)組織架構

集團設置董事會以促進集團的長期業務發展,董事會的集團主席負責為集團製定發展策略和風險承受水平。董事會下設委員會,委員會數量在2018年從7個下降為5個,分別為集團監察委員會、集團風險管理委員會、集團薪酬委員會、提名及企業管製委員會和金融係統風險防護委員會。董事會通過主要附屬公司管理各地方的關係,而主要附屬公司董事會及高級管理人員的任命要由集團董事會下設的提名及企業管製委員會批準。此外,董事會委托集團監察委員會監督與所有財務報告相關事項。具體職責包括《年報及賬目》、季度報告、分析員簡報和第三支柱資料披露文件的監督。

(2)經營模式

匯豐集團的經營模式可以概括為“環球金融,地方智慧”。“環球金融”體現了匯豐全球化戰略,“地方智慧”則體現了匯豐對本地客戶的服務。匯豐共有四大環球業務,分別是工商金融、環球銀行及資本市場、零售銀行及財富管理、環球私人銀行。這四類業務提供全麵的銀行服務,客戶包括個人及大型跨國公司。如圖1所示,2018年匯豐集團淨收入538億美元,其中,零售銀行及財富管理為主要的收入來源,占總收入的40.8%,工商金融等業務收入額如圖2所示。

匯豐的發展戰略主要有兩個方麵。一是國際化戰略。匯豐致力於國際經營,通過兼並收購分散經營風險,獲取全球經濟一體化的收益。二是“網絡金融超市”戰略。通過開展電子銀行服務,鼓勵子公司開展網上金融業務。三是注重並購後的整合,通過合並重疊業務,加強各機構之間的合作,實現協同效益(楊珂,2013)。2017年,由業務協同效應帶來的收入為118億美元,比2016年同比增長13%。[ 數據來自HSBC 2017年年報]

(3)主要股東及參控股公司

目前匯豐集團的主要大股東有三個:平安資產管理有限責任公司,占已發行普通股比例7.01%;BlackRock, Inc.,占已發行普通股比例6.59%;The Bank of New York Mellon Corporation,占已發行普通股比例5.55%。

匯豐集團目前參控股情況主要有三種形式,即附屬公司,合資公司和聯營公司。這些公司主要以銀行分支機構、投資銀行或保險、地產公司等金融板塊為主。例如匯豐環球服務有限公司、匯豐投資銀行控股有限公司、匯豐人壽保險有限公司等,都是有匯豐集團100%控股。同時匯豐也以股權投資的方式進入科技及實業公司,例如匯豐軟件開發有限公司以係統開發、軟件設計為主,為客戶提供IT業務,由匯豐集團100%控股。BG Group Ltd主要從事天然氣等能源開發業務,匯豐以合營企業的方式持有其24.48%的股份。Quantexa Limited是一家科技公司,通過利用AI智能與大數據技術為客戶提供服務,匯豐集團也是以合營企業的方式與其開展合作,持有10.51%的股份。

案例二:德意誌銀行集團

在德國,金融控股公司主要是全球多元化的金融集團,其代表是德意誌銀行集團。截至2018年,德意誌銀行集團資產總額13480億歐元,總市值130.48億歐元。

(1)組織結構

按照德國法律規定,德意誌集團在最高領導機構設置了股東大會、監事會和理事會三個組織。股東大會是集團最高權力機構,主要職責包括決定利潤分配方案、修改公司章程及任命外部審計等;監事會負責任命監督理事會,對股東大會負責。監事會下設四個常務委員會,即:主席委員會、審計委員會、信用和市場風險委員會以及協調委員會。監事會由20名成員構成,其中10人由股東代表選舉產生,其餘成員是銀行的員工,即資產方和雇員方名額各占一半的形式;理事會負責集團的日常業務,並有責任就集團戰略方針的執行等業務向監事會報告。集團不設董事長,一般會指定一名集團發言人,負責解釋理事會的決議(Bunescu,2007)。

(2)經營模式

德意誌銀行集團通過母公司和子公司及附屬機構,在全球經營投資銀行、私人銀行和資產管理等業務板塊,其客戶涵蓋個人及公共機構,並持有Daimler-Benz,PhiliPP Holzmann Group等公司的股份,形成了以德意誌銀行為核心的各大財團,如SIEMENS,Mannesmann等(徐文彬,2011)。如圖3所示,2018年德意誌銀行集團實現淨收入253.2億歐元,其中投資銀行業務占比51.5%,為集團主要收入來源,其他業務對淨收入的貢獻額如圖4所示。

其發展戰略隨著宏觀經濟形勢而調整。在2008年金融危機之前,為了應對利率市場化導致的部分貸款風險暴露,德意誌銀行采取了一係列的戰略調整,如采取並購戰略打造核心業務優勢。1998 至2004 年,德意誌銀行進行了多次較大規模並購,提升了投資銀行等核心競爭力。此外,德意誌銀行大力發展企業及投資銀行中心的核心業務,出售非核心業務,集中拓展優勢業務和新興市場。2008年受次貸危機和歐元區經濟影響,德意誌銀行經營業績下滑,2011 年德意誌銀行做出變革,啟動了“2015+”發展戰略,逐年減持德國郵政銀行的股份,加強對電子渠道的投入,並將投資重點轉向增長強勁國家,例如亞太區的中國市場。圖5、6顯示德意誌銀行中國公司的總資產和淨利潤整體呈現上升趨勢。但由於受到全球經濟自2012年以來增速緩慢,各國監管力度增強導致經營成本增高等不利因素影響,導致“2015+”戰略的實施效果在一些方麵不如人意,例如集團ROE在2014年和2015年為2.7%和3.8%,低於12%的目標。同時這兩年的成本收入比分別為86.7%和84.3%,與目標的65%也有差距。[ 數據來自於德意誌銀行(中國)有限公司年度管理層報告及財務說明(2012-2015年)以及德意誌銀行集團年報(2012-2015年)]因此在總結評估“2015+”戰略基礎上,德意誌銀行又提出了“2020”新戰略。根據“2020”戰略目標,德意誌銀行將發展重點放在業務結構優化、客戶關係維護、管理效率提升,以適應市場環境的變化,提升經營效益。

(3)主要股東及參控股公司